論文“面向流程的企業激勵系統變革”的文獻綜述范文

文 獻 綜 述

一、 業務流程再造提出的背景和意義

1. 全球化趨勢下競爭加劇、需求多樣化和經濟動蕩壓力——影響企業發展的3C力量
2. 管理變革的內在必然性——分工理論為基礎的職能制和金字塔組織結構的失效
3. 信息技術工具的推動——幫助企業實現業務流程再造
4.實現企業績效飛躍的推動——發生了“戲劇性的改變”

二、業務流程再造的概念、特點和原則

1.概念
表2-1:與業務流程有關的各種概念[1,p84]
作者 定義
M·哈默 企業流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。
M·哈默 企業流程是指企業集合各種“原料”,制造出顧客需要產品的一系列活動。
T·H·達文波特 企業流程是跨越時間和地點的有序的工作活動它有始點和終點,并有明確的輸入和輸出。
T·H·達文波特 企業流程是一系列結構化的可測量的活動的集合,并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。它是一個行業的結構。
T·H·達文波特與J·E·肖特 企業流程是產生特定企業輸出的一系列邏輯相關的活動。
A·L·斯徹爾 企業流程在特定時間產生特定輸出的一系列客戶——供應商關系。
H·J·約翰遜 企業流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合,它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有用、更為有效的輸出。
R·B·克普萊與L·莫導克 企業流程是一系列相互關聯的活動、決策、信息流和物流的集合。

表2-3:與流程再造有關的各種概念與定義[1,p258-259]
作者 概念 定義
T. H. Davenport & J. E. Short BP Redesign企業流程再設計 組織內或組織之間工作流或各種流程的分析與設計
M. Hammer & J. Champy BP Reengineering企業流程再造 根本重新思考,徹底翻新作業流程,以便在現今衡量表現的關鍵上,如成本、品質、服務和速度等獲得戲劇化的改善
M. Morrow & M. Hazell BP Redesign企業流程再設計 指檢查關鍵流程中的活動和信息流,以達到簡化、降低成本、提高質量和柔性的目的
J. E. Short & N. Venkatraman BP Redesign企業流程再設計 企業對內部運營流程的重新構造以對顧客產品分銷與發運服務的業績的改善
J. E. Short & N. Venkatraman BN Redesign企業網絡再設計 對從屬于更大的企業網絡中的部分重要的產品與服務進行重新構造
H. J. Johansson et al BP Redesign企業流程再設計 是組織取得成本、周期、服務和質量徹底變化的手段。它需要許多工具和方法,并強調企業是一系列面向客戶的核心流程的集合,而不是功能的集合
T. H. Davenport BP Innovation企業流程創新 達到企業巨大改善的流程創新
R. B. Kaplan & L. Murdock Core Process Redesign核心流程再設計 創新對企業是如何運行進行根本性的再思考,對其工作流程、決策、組織和信息系統同時并以集成的方式進行再設計
J. N. Loewenthal Organizational Reengineering組織再設計 以組織核心競爭力為重點,對企業流程和組織結構進行根本性的再思考和再設計,以達到組織業績巨大提高

2.分類
(1)J·佩帕德和P·羅蘭的分類:

圖2-1:流程的分類

(2)Davenport and Short, 1990的業務流程分類:
表2-2:業務流程分類
流程分類方向/類型 典型例子 典型信息技術的作用
按流程跨越組織的范圍組織間流程職能部門間流程個人間流程 向供應商訂貨開發新產品批準一項貸款 降低交易成本跨地域的協調角色和任務的整合
按流程處理的對象實物流程信息流程 生產一件產品創造一個建議或計劃 過程控制決策常規化
按活動性質營運流程管理流程 填寫顧客訂單形成一項預算 縮短時間周期,減少錯誤增強分析能力

(3)Javes T.C Teng , Varun Grover, and Kirk D. Fiedler 在“Business Process Reengineering: Charting a Strategic Path for the Information Age”一文中,按活動間的中介程度與合作程度來劃分流程,將企業流程歸入四種不同的模式:
間接——隔絕
間接——合作
直接——隔絕
直接——合作[24]

3。原則[2,p22-46]
(1)再造的核心原則
l 以流程為中心
l 以人為本的團隊式管理
l 顧客導向。
(2)操作性原則
l 圍繞結果而不是工序進行組織。所謂圍繞結果,就是圍繞企業最終要為顧客提供的產品和服務進行流程的設計和組織。
l 讓那些利用生產結果的人進行這些工序。傳統企業中流程被拖延的現象在很大程度上就是由于利用生產結果的人并不負責進行這些工序。
l 在真正產生信息的實際工作中處理信息,這樣可以避免信息在過程中傳遞時的缺失和曲解。
l 把地域上分散的資源當作集中資源對待。這不僅可以避免物資運輸費用這一不利因素,而且極大地節約了資源的使用。
l 把類似活動的過程聯系起來,而不要等各項活動結束后把所有結果拼湊起來。
l 在工作中決策,讓工作過程實現自我控制。
l 從信息源一次性捕捉信息。
l 新流程應用之前應該做可行性實驗。企業再造中的許多錯誤發生于新流程的設計直接進入實施的時候。
l 再造必須顧及受影響的人們的個人需求,設計變革方案必須邀請當事人參與。這有利于保證再造流程的順利實施。
l 再造應該在一年內初有成效,否則員工將失去信心。

三、業務流程再造的研究概況[18]

1.理論研究領域
(1)從理論研究上看,繼《再造企業》之后,出現了一些以BPR為主題的文章對其不同的問題進行研究,但未形成完整的體系,如:
l Craig J.Cantoni和Wi11iamWrennall論述了開展BPR的必要性和迫切性;
l Raymond L. Manganelli和Mark M. Klein等對BPR的概念進行了剖析,指出BPR是為了優化組織的工作流程和生產能力,而對其戰略性、能增值的企業過程及支持它的系統、政策和組織結構進行迅速和根本性的再設計。他們突出強調了BPR的“再造”和“創新”特性及其與其他連續改進方法的區別;
l Hans D. Allender等許多人對這種區別進行了深化。
(2)在指導企業實施BPR方面:
l Mark M. Klein和Richard G. Ligus注意到,對于建立了團隊著手BPR的企業,需要計劃和共同的“遠見卓識”即方法論,以作為實施BPR的路標(roadmap);
l John Parker和Robert T. De Filipplis則針對企業某一功能的單個過程,將BPR從戰術層次上大致描述為“準備--定義--遠見--技術與社會變換--轉變”;
l Peter F. Lopes和HeeManPam將工作流圖引人BPR中的過程描述,C.L.Berringto將價值傳遞過程(VDP)概念用于減少或消除無效活動的分析;
l S.S.Cherakari用周期時間進行了BPR的成本分析,Jim Richabhaugh和CraigA.Stevens則對BPR中的變化采用構型法(CM)進行管理;
l GrayA.Maddux等強調了并行工程(CE)在BPR中的應用,PaulAdam等對基準比較法(Benchmarking)以在BPR中應用時應注意的問題進行了研究。
(3) 不少學者涉及了BPR的相關問題:
l Whiting認為,BPR的主要因素是人,為了成功地實施BPR,必須首先再造人力資源;
l RaffyArdhadjiam等認為信息技術是BPR的物質基礎;
l ThomasHigginson等還提出為了BPR成功,需要有良好的溝通規則和渠道、高層管理者的廣泛支持、積極的公司文化、團隊工作和協調等。

2.實證研究領域
大批的公司借助于咨詢機構、大學或獨立自主地進行了廣泛的BPR實踐,88%的企業高層管理人員聲稱已經或正在進行BPR,僅美國企業花在BPR上的咨詢和實踐費用已經超過了15億美元。一些企業經過BPR取得了令人矚目的成就:
例:
l 福特公司的采購流程再造案例(略);
l HallmarkCardsInc開發新產品流程的再造,使新品種開發的周期由原來的2~3年變為一年;
l TacoBell通過BPR使年獲利率平均增長3l%;
l IBM信用公司通過BPR使原來需兩周的公文旅行時間降低到4個小時;
l Kodak公司通過BPR使產品開發周期縮短了近50%,制造工具的成本降低了25%;
l 麥道公司則利用BPR使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元;
l GM,Xerox,Walmart,FederalExpress,Motorola等也都是實施BPR的典范。
令人遺憾的事實:3/4的BPR項目失敗,國內企業再造成功的企業更少

四、存在的問題和可能的原因

1.存在的問題:
l 理解上把BPR看作一種管理時尚的庸俗化和孤立化的觀點;
l 限定了BPR范圍的局部再造行為;
l 不重視BPR重要性,克扣BPR項目所需要的資源;
l 過早地放棄或拖延地過久;
l 自下而上的實施;
l 沒有形成再造的氛圍和文化;
l 再造的不徹底性。
核心問題:企業再造的最終目標是一個真正意義上經過再造的流程導向型的企業,其文化價值觀、領導和員工的思維方式、組織結構、管理風格、激勵模式都發生了深刻的革命。而事實上,中國企業的業務流程再造至多也只是達到了流程運營的目的,企業根深蒂固的文化、權力結構、管理風格都沒有被動搖。在這種所謂的“流程企業”中,權力仍然掌握在職能部門手中,流程經理很難指揮流程進行順暢地運作。流程團隊的成員扮演著部門和流程的雙重角色,他們的職責描述、績效評估和獎酬等激勵環節仍然受到職能部門的控制。因此再造的效果不明顯,再造的成功率也不高。

2.問題的根源
l 組織根源:職能制組織環境下的官僚制和等級制思想束縛;
l 文化根源:中國上千年封建文化造成中國人強烈的“權力”意識和保守觀念;
l 體制根源:現有體制環境的缺陷造成企業主體行為不明顯,企業管理創新的功能嚴重弱化;
l 人員根源:中國并沒有企業家,更沒有人領導業務流程再造;
l 理論根源:BPR只是一種思想,至今還未形成理論,對BPR內在機理和本質規律的深層次的認識還遠未建立

五、進一步的研究課題
1.面向流程的企業文化(略)

2.面向流程的組織轉型:職能組織――流程組織(略)

3.面向流程的人力資源管理變革(略)

4.面向流程的激勵系統的變革(略)
(1)激勵理論的變革
(2)激勵主客體關系由對立走向統一
(3)管理者激勵主體角色功能創新
(4)面向流程的激勵客體擴展
(5)自我激勵
(6)團隊激勵
(7)面向流程的考評、薪酬、培訓和職業生涯設計[23]
(8)激勵方法的創新[33]

參 考 文 獻

1. 芮明杰、錢平凡/著,《再造流程》,浙江人民出版社,1997年。
2. 《管理創新》,MBA必修核心課程編譯組,中國國際廣播出版社,1999年11月
3. 余菁/編著,《企業再造:重組企業的業務流程》,廣東經濟出版社,2000年
4. [美]詹姆斯·昌佩&尼丁·諾利亞/著,《管理的變革》,經濟時報出版社,哈佛商學院出版社,1998年
5. 張金成/著,《再造工程》,天津人民出版社,1996年12月
6. 張聲雄/編著,《學習型組織的創建》,上??茖W普及出版社,2000年
7. 謝晉寧 吳國存 李新建/編著,《企業人力資源開發與管理創新》,經濟管理出版社,2000年9月
8. J·佩帕德 P·羅蘭/著,《業務流程再造》,中信出版社,1999年2月
9. [美]安妮·布魯斯 詹姆斯·S·伯比頓/著,《員工激勵——如何激發雇員的進取心》,中國標準出版社 科文(香港)出版有限公司,2000年
10.陳容/編著,《管人的藝術》,企業管理出版社,1999年
11.曹新 劉能杰/著,《管理是金——未來社會的管理創新》,經濟管理出版社,1999年
12.吳宗杰 黃業德,《企業再造的理論分析與借鑒思考》,《科學管理研究》,第19卷第一期2001年2月
13.賈硯林 顏寒松 等著,《團隊精神》,上海財經大學出版社,1998年
14.[美]肯·謝爾頓/編,《領導是什么》,上海人民出版社,2000年8月
15.[美]德博拉夫·安科拉 托馬斯·科欽安 毛潤·斯科利 約翰·范馬南 D·伊利安諾·韋斯特尼 / 合著,孫非譯,《組織行為與過程》 東北財經大學出版社,湯姆森國際出版集團,2000年8月
16.劉韜,《E時代的人力資源管理》,
http://www.hrdm.net/smohrm/viewpoint/view12.htm
17.《知識經濟時代的人力資源開發管理模式》,
http://www.high-mental.com/jlxy/page.asp?id_text-34
18.季建中,顧培亮/著,《企業過程再造——管理模式的變革》,
http://www.amteam.org/a_bpr_li&gu.htm
19.張后啟 劉慧,《BPR與ERP應用走向結合的必然》,
http://www.amteam/a_bpr/bpr_erp_linkup1213.htm
20.裴金林《擺脫“科層制”——BPR提出的必然》,
http://amteam.org/a_bpr/bpr_biran.htm
21. 《認識企業過程再工程》URL,
http://www.amteam.org/a_bpr/enterprise_bpr_0806.htm
22.Henry J·Johansson, Patrick Mchngh: 《Business Process Rengineering》,A·John Pendlebury, William A·Wheeler III
23.Michael Hammer and Steven Stanton: How Process Enterprises really work, Harvard Business Review, Nov-Dec 1999
24.JTC TENG, V GROVER,KD FIEDLER: Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process Reconfiguration to Organizational Change, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp271-294, 1996
25.J PEPPARD: Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp255-270, 1996
26.JAMES TC TENG, KIRK D FIEDLER, VARUN GROVER: An Exploratory Study of the Influence of the IS Function and Organizational Context on Business Process Reengineering Project Initiatives, Omega, Int. J.Mgmt Sci.Vol.26,No.6, pp679-698,1998
27.HIS-PENG LU, DA-CHIN YEH: Enterprises’ Perceptions on Business Process Reengineering: a Path Analytic Model, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.26, No.1, pp17-27,1998
28.C-J HO, J LI: Progressive Engineering Changes in Multi-level Product Structures, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.25,No.5, pp585-594, 1997
29. M K MALHOTRA, V GROVER, M DESILVIO: Reengineering the New Product Development Process: A Framework for Innovation and Flexibility in High Techonology Firms, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24,No.4, pp425-411, 1996
30.《Harvard Business Review》精粹譯叢,彼得·F·德魯克 等著,中國人民大學出版社 哈佛商學院出版社,2000年
31.劉磊,《21世紀人力資源管理面臨新課題》,《勞動經濟與人力資源管理》2000年第8期
32.《團隊人力資源管理變革》作者:魏延明
http://webmaster.com.cn/profession/profession/lpage2.htm
33.《激勵手段和方法》
http://www.hrdm.net/taolue/000712.htm

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